Смена руководителя учреждения. Отражаем передачу дел

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Смена руководителя учреждения. Отражаем передачу дел». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Что следует инвентаризировать при передаче дел?

2. Кого следует уведомить о смене руководителя?

3. Кого нужно включать в состав инвентаризационной комиссии?

4. Дата инвентаризации при смене руководителя

5. Кто входит в инвентаризационную комиссию

6. Образец приказа о создании инвентаризационных рабочих комиссий по участкам учета

7. Объекты инвентаризации

8. Приказ о проведении инвентаризации

9. Инвентаризация и оформление ее результатов

10. Как правильно организовать инвентаризацию?

11. Для чего нужен акт передачи дел при смене директора?

12. Акт приема-передачи документов от бывшего директора к новому: структура документа

13. Передача дел при смене генерального директора, инвентаризация, образец акта приема-передачи

Законодательно процедура передачи дел при смене руководителя организации государственного (муниципального) учреждения не регламентирована. Как правило, учредители бюджетных (казенных, автономных) учреждений разрабатывают ее сами и утверждают внутренними локальными актами, чаще всего приказами (в которых приводят определенный перечень организационных моментов).

Что следует инвентаризировать при передаче дел?

Новому руководителю будет необходима информация о составе и наличии имущества. Как правило, чаще всего инвентаризируются материальные объекты: денежные средства в кассе учреждения, материальные запасы на складе, основные средства. Как мы уже отмечали, инвентаризация может быть выборочной. Если смена руководства в организации приходится на начало года, то данные о проведенной годовой инвентаризации перед составлением отчета за прошедший год уже имеются. Поэтому можно ограничиться проведением инвентаризации только денежных средств и материальных запасов. Особое внимание нужно уделить инвентаризации расчетов с покупателями и заказчиками и потенциальными поставщиками услуг. Чаще всего именно наличие большой дебиторской (кредиторской) задолженности вызывает вопросы.

Следует обратить внимание на то, что в силу п. 27 ст. 30 Федерального закона N 83-ФЗ в обязанности органа государственной власти (государственного органа), органа местного самоуправления, осуществляющего функции и полномочия учредителя бюджетного учреждения, при заключении трудового договора с руководителем бюджетного учреждения входит указание условия о расторжении трудового договора по инициативе работодателя в соответствии с ТК РФ при наличии у бюджетного учреждения просроченной кредиторской задолженности, превышающей предельно допустимые значения, установленные органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя.

Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений».

Заметим, что наличие кредиторской задолженности во многих случаях, но не всегда является не чем иным, как следствием неправильного решения руководителя учреждения.

Кого следует уведомить о смене руководителя?

Смена руководителя учреждения накладывает на организацию соответствующие обязательства, связанные с уведомлением об этом определенных служб и органов, а в отдельных случаях такая информация является обязательной для отдельных поставщиков и прописывается в заключаемых с ними договорах.

Уведомляем ФНС. Сведения о руководителе организации как о лице, имеющем право без доверенности действовать от имени юридического лица, содержатся в Едином государственном реестре юридических лиц (пп. «л» п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.08.2001 N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (далее — Федеральный закон N 129-ФЗ)). Так, в соответствии с нормами Федерального закона N 129-ФЗ в ЕГРЮЛ к этим сведениям относятся: фамилия, имя, отчество руководителя, его паспортные данные и данные иных документов, удостоверяющих личность в соответствии с законодательством РФ, ИНН при его наличии.

Для справки. Уполномоченным федеральным органом, осуществляющим регистрацию юридических лиц и ведение ЕГРЮЛ, является ФНС (п. 1 Постановления Правительства РФ от 17.05.2002 N 319).

Кого нужно включать в состав инвентаризационной комиссии?

В учреждении может быть создана постоянно действующая инвентаризационная комиссия. При большом объеме работ для одновременного проведения инвентаризации имущества и финансовых обязательств дополнительно могут создаваться рабочие инвентаризационные комиссии. При малом объеме работ и наличии в организации ревизионной комиссии проведение инвентаризаций допускается возлагать на нее.

Персональный состав постоянно действующих и рабочих инвентаризационных комиссий определяется руководителем или иным уполномоченным лицом учреждения.

В состав инвентаризационной комиссии могут быть включены:

работники службы внутреннего финансового контроля;
представители администрации учреждения;
работники бухгалтерской службы;
другие специалисты (инженеры, экономисты, техники и т. д.).

Дата инвентаризации при смене руководителя

Срок проведения обязательной инвентаризации при смене руководителя на законодательном уровне не регламентирован. Его устанавливает директор своим приказом – до даты передачи дел новому руководителю.

Если прежний директор не издал такой приказ по каким-либо причинам, закон не запрещает прописать сроки и порядок проведения ревизии в решении (распоряжении) собственников компании.

При смене директора, происходящей в плановом порядке (например, при окончании срока контракта с действующим руководителем в конце календарного года), отдельную инвентаризацию обычно не проводят – учитывают итоги обязательной инвентаризации, проводимой перед составлением годовой бухгалтерской отчетности.

Если смена директора происходит внезапно, назначают внеплановую инвентаризацию.

Среди основных целей, которые ставятся:

подготовка и обеспечение проведения в назначенную дату;
проверка правильности выведения результатов;
выявление обоснованности предложенных зачетов по пересортице;
вынесение предложений о порядке урегулирования недостач;
контроль правильности информации;
если выявлены нарушения в ходе процесса, инициация повторного осмотра.

Кроме основных целей и задач, те, кто входит в комиссию по инвентаризации, должны быть осведомлены и о других обязанностях, входящих в компетенцию проверяющих:

инициатива о внеплановых ревизиях, в случае необходимости ложится на членов постоянной группы;
принятие мер по обеспечению сохранности и целостности активов, также их зона ответственности;
инструктаж работников.

Среди требований следует выделять:

получение документации, необходимой для контроля, в том числе последних расходных и приходных бумаг;
обеспечение точности и всей полноты внесенных данных в описи;
проверка на наличие неточностей и ошибок перед завершением процедуры.

Перед началом работ комиссия должны выяснить, есть ли на предприятиях сигнализация или помещения под охраной, проконтролировать расположение всех сейфов и других шкафов для ценностей, узнать соответствует ли хранение материальных активов соответствующим постановлениям и законодательству.

При проведении описей обязательно вносить данные в полной мере, не допуская ошибок, опечаток или любых неточностей. В том числе следует проверить это при завершении. Также важно присутствовать на всех этапах, участвовать в подготовке итогового отчета и поставить подпись в соответствующей графе результата проверки.

Кто входит в инвентаризационную комиссию

Согласно законодательству включать в число проверяющих можно абсолютно любых работников, кроме тех, что непосредственно несут материальную ответственность за ценности. Если в числе будут МОЛ, то процедуру можно признать недействительной из-за наличия нарушений. В случае разбирательств судебная практика аннулирует мероприятие и придется проводить его повторно, устранив все недочеты.

Инициирующая сторона, собственно, сам директор предприятия не должен входить в состав. Если, кроме него, никого не значится в штате, привлекаются сторонние аудиторы, предоставляющие услуги аутсорсинга.

На должность председателя обычно назначаются бухгалтера, экономисты, работники администрации. А среди других членов — любые сотрудники.

Образец приказа о создании инвентаризационных рабочих комиссий по участкам учета

На крупных предприятиях существует необходимость формирования нескольких групп инвентаризаторов. Нужно учитывать, что материально ответственные лица в конкретной области учета не могут быть проверяющими, но должны присутствовать при проведении инвентаризации. В таком случае требуется заменять одного или нескольких сотрудников на тех, что не заинтересованы в результатах.

Например, проверка производственного участка проводится административными рабочими, чтобы служащие цеха не были включены, и наоборот.

Сама процедура не сильно отличается от обычного создания приказа, единственное исключение составляет то, что надо четко разграничить зоны, а также в соответствии с каждым назначить проверяющих. Это можно сделать в формате таблицы или просто расписаться отдельными пунктами. Четкого установленного образца нет, разработка документа полностью ложиться на руководителей фирмы.

Обязательные данные:

название и форма хозяйственной деятельности;
номер распоряжения;
нормативная база, в соответствии с которой назначаются ответственные;
срок активности комиссии (на постоянной основе или для полной проверки);
список работников, включенных в состав по каждой отдельной зоне ответственности (материальные ценности, нематериальные активы, расчеты с покупателями и др.);
обязанности;
должность и инициалы лица, ответственного за исполнение приказа;
Ф. И. О и подпись инициатора.

Каждый из участников должен до начала проведения работ ознакомиться с документом и поставить подпись. Если кто-то из членов не может до старта явиться для выполнения возложенных на него обязательств, то следует издать дополнительное распоряжение о его замене.

Объекты инвентаризации

наличия ценностей юридического лица (ИП), числящихся на балансе;
их сохранности;
соответствия условий хранения;
обязательств перед кредиторами и банками;
прав требования денежных средств;
складского учета и хозяйства;
реальности данных.

смена учредителя и директора, прочих материально ответственных лиц;
грабеж, кража;
стихийное бедствие;
реорганизация, присоединение ООО к ООО пошаговая инструкция для проведения инвентаризации во всех подобных ситуациях аналогична.

В процессе необходимо проверить все имущество юридического лица и все виды финансовых обязательств вне зависимости от их территориального нахождения. Также нужно удостовериться в наличии и корректности учета материально-производственных запасов, не принадлежащих компании, но находящихся у нее на учете, то есть полученные:

на ответственное хранение;
в аренду;
на переработку.

Проверке подлежит и не учтенное по тем или иным причинам имущество, остатки по всем счетам.

Приказ о проведении инвентаризации

Активы и обязательства организации подлежат инвентаризации (ч. 1 ст. 11 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ ).

Инвентаризация имущества и обязательств – это процесс проверки и документального подтверждения их наличия, состояния и оценки (п. 26 Положения, утв. Приказом Минфина от 29.07.1998 № 34н).

Инвентаризация бывает обязательной и добровольной. Проведение инвентаризации обязательно, в частности (п. 27 Положения, утв. Приказом Минфина от 29.07.1998 № 34н):

перед составлением годовой бухгалтерской отчетности (кроме имущества, инвентаризация которого проводилась не ранее 1 октября отчетного года);
при смене материально ответственных лиц;
при передаче имущества в аренду, выкупе, продаже;
при выявлении фактов хищения, злоупотребления или порчи имущества;
в случае стихийного бедствия, пожара или других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями;
при реорганизации или ликвидации организации.

Когда инвентаризация не является обязательной, случаи ее проведения, сроки, а также перечень объектов, подлежащих инвентаризации, определяются организацией самостоятельно (ч. 3 ст. 11 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ ). Это может быть закреплено, например, в Положении о порядке проведения инвентаризации.

Для проведения инвентаризации в организации должна быть создана постоянно действующая инвентаризационная комиссия (п. 2.2 Методических указаний, утв. Приказом Минфина от 13.06.1995 № 49). О том, как составить приказ о создании инвентаризационной комиссии, мы рассказывали здесь. При большом объеме работ для одновременного проведения инвентаризации могут создаваться рабочие инвентаризационные комиссии.

В каждом конкретном случае основанием для проведения инвентаризации является соответствующий организационно-распорядительный документ, изданный руководителем. Обычно это приказ о проведении инвентаризации. Как составить такой приказ, расскажем в нашей консультации и приведем образец заполнения соответствующей формы.

Инвентаризация и оформление ее результатов

Проверка заключается в сравнении и сопоставлении фактических объемов ценностей с теми, которые зафиксированы в первичных документах. Поэтому вначале члены комиссии знакомятся с описями имеющихся ценностей, товаров, запасов. Затем они сравнивают имущество в наличии с тем, что значится на бумаге.

По окончании процедуры подсчета и сопоставления члены комиссии оформляют документы, содержащие результаты проверки. Чаще всего это не один документ, а несколько. Так, выявленные расхождения фиксируются в ведомости учета результатов. В качестве шаблона такого документа можно использовать форму № ИНВ-26 из Постановления Госкомстата от 27.03.2000 № 26.

Документы для оформления результатов инвентаризации составляются после ее проведения. Например, если ваша организация проводила инвентаризацию перед составлением годовой отчетности в декабре 2018, то можно оформить документы по ее результатам уже в январе 2019. Если выявлено расхождение между фактическими данными и данными бухгалтерского учета, то их необходимо зафиксировать в сличительной ведомости. На объекты, находящиеся на ответственном хранении, или арендуемые объекты составляется отдельная сличительная ведомость.

Бухгалтер должен составить сличительную ведомость в двух экземплярах. Один из них будет храниться в бухгалтерии, второй передается материально ответственному лицу.

Позже итоги обсуждаются на специальном заседании постоянной инвентаризационной комиссии, которое является основанием для составления протокола. Утвержденной формы для протокола нет, поэтому главные требования — правильно указать данные из распоряжения об инициировании контрольных мероприятий, о членах комиссии, выявленных расхождениях. Если несоответствий нет, это надо задокументировать. Комиссия также выдвигает предложения оприходовать, списать выявленные излишки (недостатки), отразить их в балансе. Кроме того, в протоколе можно зафиксировать иные инициативы, например усилить охрану, чтобы в будущем избежать хищений. Итак, в списке итоговых документов могут содержаться следующие документы:

ведомость учета результатов, выявленных инвентаризацией;
сличительная ведомость результатов инвентаризации;
сличительная ведомость результатов инвентаризации ценностей, находящихся в собственности организации;
сличительная ведомость результатов инвентаризации арендуемых объектов;
инвентаризационная опись;
объяснительная записка.

Как правильно организовать инвентаризацию?

Проведение инвентаризации при смене менеджера включает следующие шаги:

Выдача распорядительного документа (приказа) о создании инвентаризационной комиссии.
Устанавливайте остатки на дату инвентаризации, группируя материальные активы в порядке, удобном для подсчета.
Проверять. Если провести инвентаризацию за один день не удалось, ее завершение переносится на следующий день. В этом случае председатель комиссии должен опечатать все помещения, подлежащие осмотру. Если в описи были обнаружены ошибки, следует немедленно провести контрольную проверку и внести исправления в документы.
Запись результатов инвентаризации (документальная).

Далее следует подготовка и подписание акта приема-передачи файлов.

Для чего нужен акт передачи дел при смене директора?

При смене руководителя организации передача документов, до того находящихся в распоряжении предыдущего директора, — типичная процедура, проистекающая из логики корпоративных правоотношений. Как правило, речь идет об оригиналах соответствующих документов, и если предыдущий руководитель не передаст их новому — восстановить их во многих случаях крайне сложно. Особенно если это документы, относящиеся к следующим категориям:

учредительные (регистрационные);
первичка;
лицензии и разрешительные документы;
доверенности;
международные договоры.

Факт передачи указанных источников фиксируется в отдельном акте приема-передачи документов при смене директора организации. Он составляется в 2 экземплярах.

Подписываться данные экземпляры могут:

1. Бывшим (увольняющимся) и новым руководителем.

Но в этом случае может возникнуть проблема: с момента передачи документов увольняющийся руководитель может утерять фактический доступ к необходимым сведениям и не сможет полноценно исполнять еще актуальные обязанности.

2. Бывшим (увольняющимся) руководителем и его заместителем (штатным или назначенным).

В этом случае необходимые сведения еще действующий директор может запрашивать у заместителя, у которого будет доступ к документам. После выхода нового директора на работу заместитель может сразу же передать ему полученные документы (как вариант — с помощью аналогичного по структуре акта).

Если это необходимо, акт может дополняться различными приложениями, например:

ксерокопиями важнейших документов (они также могут заверяться передающей и принимающей стороной);
описями документов (соответственно, в самом акте могут приводиться ссылки на описи).

Акт приема-передачи документов от бывшего директора к новому: структура документа

В таком акте могут присутствовать следующие элементы:

1. Информационный блок, в котором отражаются:

дата, место составления акта;
Ф. И. О. увольняющегося директора;
Ф. И. О. нового директора (заместителя).

2. Блок, в котором отражаются действия, удостоверяемые актом: передача увольняющимся директором и прием новым документов, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью организации.

3. Блок с перечнем передаваемых документов (по категориям, которые отражены в Положении).

Данный блок оптимально представить в виде таблицы, столбцы которой отражают:

порядковый номер позиции;
наименование передаваемых документов (номера описей по группам передаваемых документов);
число листов передаваемых документов (количество документов в описях);
необходимые примечания.

4. Блок с подписями:

лица, передающего полномочия и документы;
лица, принимающего полномочия и документы.

В некоторых случаях данный блок может быть дополнен подписями главного бухгалтера и иных компетентных лиц. Кроме того, есть вероятность, что акт потребуется заверять подписью нотариуса. Рассмотрим, какими факторами это может быть обусловлено.

Увольняющийся из компании генеральный директор должен передать вверенные ему документы новому. Процедура данной передачи может быть регламентирована на уровне локальных нормативов (установлена как обязанность в кредитно-финансовых и государственных организациях). Основным локальным правовым актом, удостоверяющим прием-передачу документов при смене директора, может быть акт, составляемый в 2 экземплярах.

Узнать больше об особенностях правоотношений, которые осуществляются в рамках корпоративного права, вы можете в статьях:

«Увольнение генерального директора по собственному желанию»;
«Лист ознакомления с локальными нормативными актами — образец».

На сегодняшний день в качестве одной из наиболее распространенных причин увольнения российские соискатели называют смену руководства.

Непродуманные действия HR—директора могут оборачиваться для компании «кадровыми потерями». Ситуация может развиваться по нескольким сценариям:

Шеф уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит не только «утечка мозгов», но и зачастую — конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше чем сама компания, с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой. Практически это означает, что бизнес был завязан на одном человеке и его уход спровоцировал развал всего коллектива.
Шеф находит новую работу и постепенно начинает переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация менее опасна для компании — специалисты уходят не сразу и у службы персонала есть время, чтобы найти им замену.
Увольнение бывшего руководителя и уход его команды как акция протеста против неадекватного поведения нового шефа или его некомпетентности, стиля управления, а также несогласие с переменами, происходящими в компании, которые не устраивают большинство сотрудников.
Назначение нового руководителя приводит к увольнению ряда сотрудников. Это происходит тогда, когда на место прежнего руководителя приходит новый, чей стиль управления, методы ведения бизнеса, характер кардинально отличаются от прежнего шефа — отношения с ним у многих сотрудников просто не складываются. В этом случае одни сотрудники обращаются с просьбой о трудоустройстве к бывшему руководителю, а другие ищут новое место работы.
Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. Возможность видеть знакомые лица, понимание и поддержка «своих» поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все—равно уходят.

За счет заведения

Служба персонала может способствовать уменьшению риска ухода ключевых специалистов при смене руководства.

Прежде всего, необходимо выстроить структуру, в которой каждый руководитель и специалист не является незаменимым, а клиенты не завязаны на конкретного человека и работают в первую очередь с компанией. В крупных компаниях, где прописаны зоны ответственности, отлажены все бизнес— процессы, подготовлены заместители, уход группы специалистов отразится на бизнесе менее ощутимо. Во—вторых, менеджер по управлению персоналом должен чувствовать атмосферу в компании, настроения в коллективе — ведь часто люди уходят вовсе не из—за плохих условий работы, а из—за отсутствия понимания и участия со стороны руководства. В третьих, важны методы профилактики: это и своевременное выявление «якорей мотивации» сотрудников, и тщательный отбор специалистов, и правильно разработанные системы мотивации, и компенсационные пакеты, и проведение мероприятий, способствующих сплочению корпоративного духа, и такие превентивные меры как соглашение о неразглашении информации, непереманивании клиентов и бывших подчиненных, которое подписывает кандидат на вакансию при заключении трудового договора, и «выходное» интервью.

Если сотрудника все устраивает: у него интересная и перспективная работа, все процессы отлажены, выстроены деловые связи, его окружает высокопрофессиональный и дружный коллектив, а компенсационный пакет вполне конкурентоспособный, то велика вероятность, что в критической ситуации сработает эффект «старого халата». Такого специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет непросто.

Корпоративный альянс

В компании — дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более 8—ми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке— компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз— это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен. объем продаж неуклонно растет. И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя. стоявших у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой — коммерческого директора. Он создал коммерческую службу «с нуля» — участвовал в разработке бизнес—плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами. сотрудникам нравилось работать под его началом— это харизматический лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем отдела и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает «лихорадить» — перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники. многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако, сработаются ли они с новым руководителем? большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и, в конечном итоге, к снижению уровня доходов сотрудников? Лишь один человек не сомневается в правильности своего решения покинуть компанию— руководитель отдела продаж. Это довольно амбициозная женщина средних лет. Начинала она свою деятельность в компании с должности регионального менеджера. именно бывший коммерческий директор пригласил ее в компанию и способствовал карьерному росту. теперь он предложил ей должность комерческого директора и более высокий оклад в новой компании.

Служба спасения — HR

В сложившейся ситуации перед HR—директором компании были поставлены две задачи:

Первая — способствовать скорейшей адаптации нового коммерческого директора и завоеванию им доверия в коллективе;
Вторая — провести работу по удержанию ключевых специалистов компании и помочь им наладить взаимоотношения с новым руководителем.

Прежде всего, HR—директор составил и утвердил у руководства целый комплекс необходимых действий. Были запланированы:

Мероприятия по адаптации нового коммерческого директора;
Мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников;
Мероприятия по профессиональному развитию сотрудников;
Корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

Программа адаптации

В день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети— интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осущественных под его руководством. В итоге ни у кого не возникло сомнения в профессиональной компетентности нового коммерческого директора. его начали активно вводить в курс дела: были подготовлены отчеты, все необходимые документы, представлены планы развития по всем ключевым подразделениям. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Выявляем мотивацию

Службой персонала были разработаны два вида анкет:

Специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании;
Анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Согласно результатам анкетирования, около 70% сотрудников были довольны работой в компании и хотели бы остаться, но опасались перемен, происходящих в компании. Около 20% сотрудников считали, что разделение собственников приведет к потере ряда клиентов и уменьшению доли рынка. Около 10% сотрудников считали, что смена руководства приведет к необходимости смены работы, из них только половина рассматривала вариант трудоустройства в компанию бывших руководителей. Всего около 25% сотрудников были готовы рассматривать вакансии компаний— конкурентов. Около 75% сотрудников высказали пожелания о повышении квалификации, 20% сотрудников были заинтересованы в карьерном росте, 10% хотели расширить свой профессиональный опыт или работать на более интересных проектах и около 15% сотрудников были заинтересованы только в повышении уровня заработной платы.

Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. Людям рассказывали о перспективах развития компании, новых проектах, возможностях профессионального и карьерного роста, новых интересных задачах, стоящих перед компанией, необходимости проводимых изменений. Это делалось, с одной стороны, ради достижения большего взаимопонимания, а с другой — ради вовлечения сотрудников в деятельность компании. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Передача дел при смене генерального директора, инвентаризация, образец акта приема-передачи

Обязательной процедурой при смене директора является передача от старого директора новому учредительных и иных документов компании, за которую несет ответственность руководитель. Объем передаваемой документации может различаться в зависимости от размеров компании и выполнения директором ООО иных функций (кадровых, правовых, финансовых). Помимо собственно документации должны быть переданы бланки организации, печати, штампы, ключи от сейфов, пароли и т. п. Документом, подтверждающим факт передачи и фиксирующим перечень переданных бумаг, является акт приема-передачи. Образец акта приема-передачи при смене руководителя вы можете скачать на нашем сайте. Форма не меняется уже несколько лет, так что образец актуален.